Hangi coğrafya, hangi sektör, hangi ölçekte olursa olsun, geleneksel veya modern üretim teknikleri uygulasın, tüm kurumlar bu dönemde yaşanan ekonomik durgunluktan payını alıyor. Durgunluğun ne zaman bitebileceğine dair belirsizlik, kurumsal işletmelerin ve hanehalkının yatırım ve harcama eğilimi önünde büyük bir engel. Durgunluğun aşılması ise belirli bir ulus devletin alacağı önlemlerin çok ötesinde, topyekün ve üzerinde mutabakat sağlanmış bir çözüm yönteminde birleşmenin gerekliliğini ortaya koyuyor. Bu çözüm yöntemi evrensel değerler taşırken, yerel kültür ihmal edilebilir anlamının da çıkmaması gerekir. Evrensel formül, yerel dinamiklerle bütünleştirildiğinde bir çözüm formülü olabilme etkisi yapabilecektir.

Ekonomik ve sosyal dinamikleri etkileyen böylesine çok zorlu dönemlerde çeşitli tepkiler verilmekte, bu tepkiler ekonomik ajanların kendini korumak ve kollamak bağlamında yapılanmaktadır. Böylesine bir konjonktür içinde doğal olarak harcamalar kısılmakta, tüm kesimler gelirlerini artırmak gibi bir şansla karşı karşıya kalamadıkları için giderlerini mümkün olduğu ölçüde azaltmakta veya tamamen ilgili gider kalemini ortadan kaldırmaktadır. Bu yazımızda, ekonomik durgunluk ve özellikle resesyon (iki dönem üst üste büyümenin gerçekleşmemesi) dönemlerinde kurumların yapmaları gereken eylemlere dikkat çekmek isteriz.

ABD'de yerleşik Diaomond isimli danışmanlık firması, resesyon dönemlerinde dikkate alınması gereken 7 öge belirlemiştir:

1. Giderlerin iyi analiz edilerek doğru maliyetlerden tasarruf edilmesi: çok daha dikkatle ve isabetli bir biçimde iş süreçlerini ve süreçlerin yarattığı maliyet kalemlerini analiz eden kurumların, daha çok değer yaratabildiği görülmektedir. Kurumlar, müşteri işlemlerinin ve müşterilerle kurulan ilişkilerin ekonomisini iyi inceleyerek sağlıklı bir neden-sonuç analizini ortaya koyabilir ve tasarruf yapılabilecek eylemler dizinini ortaya koyabilirler. Müşteriye sunulan hizmetin kalitesini etkileyebilecek olan 'boydan boya' yapılan tasarruftan çok, müşteriye sunulan hizmet kalitesinde minimum düzeyde hissedilebilecek, kurumun iç süreçlerini iyileştirerek, gerektiğinde değiştirerek tasarruf sağlanabilir. Aslında sözünü ettiğimiz şey özetle inovasyondur ve verimlilik artışıdır.

2. Otomasyon, otomasyon, otomasyon: giderlerin sağlıklı ölçümlenebilmesi, tasarruf eylemlerine dair verilecek olan kararın doğru olması için öncelikli gereksinimdir. Atlanta merkezli bir enerji şirketi, 2008 yılında sistemine yerleştirdiği otomatik okuma aletleri sayesinde hem tasarruf etme imkanına sahip olmuş, hem de güç kullanımına dair anlamlı verilerin elde edilmesi sayesinde iş süreçlerini yeniden tasarlama imkanına kavuşmuştur.

3. Daha düşük düzeyde ve değişken maliyetler için tedarikçilerinizi kullanın: yapılan incelemeler, asıl kendi uzmanlık alanlarına odaklanan, gerçekleştirilmesi gereken diğer sorumlulukları ise, bu alanlarda uzmanlaşmış kurumlara bırakan kurumların daha başarılı olduğunu ve özellikle kısa vadelerde oluşan maliyetlerde tasarruf sağlayabildiklerini ortaya koymuştur. Dışarıdan tedarik etme tekniğinin, bazı süreçler için benimsenmesinin dolaylı maliyetlerde sağlanan tasarruf nedeniyle, işletme yönetimine değişen ekonomik koşullara daha esnek bir biçimde uyabilme imkanını verdiği görülmektedir.

4. Büyümeye destek verebilecek müşterileri belirleyin: kar edilmeyen ve yüksek işlem maliyetlerine neden olan müşterilere verilen hizmetin gözden geçirilmesi durgunluk dönemlerinde daha fazla önem kazanmaktadır. 1997 yılında yaşanan Uzak Doğu krizi sırasında, Singapur Havayolları kısa mesafeli uçuşlarını kısıtlamış, özellikle birinci sınıf yolculara verilen hizmetleri de içeren, işletmeyi iyileştirmeye dönük 300 milyon dolarlık yatırımla krizle başa çıkmaya gayret etmiştir.

5. Pazarlama kanallarının dağılımını en uygun hale getirin: bir çok reklam ajansının da bildiği gibi, ekonomik durgunluk dönemlerinde pazarlama bütçelerinde kısıntıya gitmek alınan ilk tedbirler arasındadır. Liderliğe soyunan firmaların, eğer birden fazla dağıtım kanalları varsa, müşteriye ulaştıkları bu kanalların uygun olup olmadığını sürekli sorgulamaları gerekir. En uygun ilişki yönetimi için gereksinim duyulan en uygun dağıtım kanalına sahip olmak önemlidir.

6. Yatırımlara devam etmeli: zor zamanlarda Ar-Ge ve inovasyona kaynak ayırmaktan vazgeçilmemeli. ABD merkezli Gillette firması, Sensor isimli traş ürünü markasını, bir resesyon dönemine denk gelen 1990'lı yılların başlarında piyasaya sunmuş, 1997 yılına kadar olan dönemde de Gillette'nin satış gelirlerinin %49'u son beş yılda piyasaya sunulan yeni ürünlerden kaynaklanmıştır. Intel, 2001 resesyon döneminde, daha hızlı, daha ucuz ve daha küçük bilgisayar çipleri üretebilmek için satışlarının %14'ünü ürün inovasyon yatırımlarına ayırmıştır. Bu dönemde yapılan yatırımlar, 1996 yılında beri Intel'in en yüksek büyüme kaydettiği dönem olarak raporlanmıştır. 2001 durgunluk dönemi esnasında, Microsoft Xboy adlı bir oyun konsolunu piyasaya sürmüştür. Bu ürün, video oyunlar sektöründe en başarılı ürün olarak kabul edilmiş, Microsoft ilk iki ayda sadece bu üründen 1.5 milyon adet satabilmiştir.

7. Ana işinize odaklanın: lider olan veya liderliğe soyunan kurumların ana iş kollarına daha çok odaklandıkları ve gelecek dönemde de hangi alanları ana iş kolu olarak benimseyecekleri üzerine çalışmalar yaptıkları görülür.

Business Week dergisi, durgunluk zamanlarında benimsenen, ancak orta ve uzun erimde kurumlara zarar veren bazı eğilimleri, tekrarlanmaması gereken alışkanlıkları ortaya koymaktadır.

1. Pahalı olduğu düşünülen işgücünü kesmek: yetenekli insan kaynağı, inovasyon için en önemli hammaddedir.

2. Teknolojiye yapılan yatırımın kısmak: sosyal şebekelerin ve müşterilerin gücünün arttığı bir dönemde müşterilerle konuşmanın, genel olarak iletişim kurmanın önemi bilinmektedir. Müşterilerle doğru kanalları kullanarak iletişim kurabilmek, müşteri ilişkileri yönetimini başarabilmek iyi bir teknoloji altyapısı ve bu teknolojiyi etkin kullanabilecek işgücüne ihtiyaç gösterir.

3. Riski azaltmak: durgunluk dönemleri yöneticiler üzerinde daha muhazakar davranma güdüsü yaratır. Bu güdüyle savaşmak, yenilikçi olabilmek için doğru bir yaklaşım olacaktır.

4. Yeni ürün geliştirmekten vazgeçmek: kriz sonrası dönemlerde firmaları zor durumda bırakan bir tasarruf tedbiri olarak kendini ortaya koyan bir eylemdir.

5. Yönetim kurullarının kriz dönemlerinde sadece tasarruf etmeyi ön plana çıkaran yöneticileri atama tercihleri

6. Ana strateji olarak inovasyondan vazgeçmek: durgunluk gibi daha çok savunmanın ağırlık kazandığı dönemlerde, tepe yönetimleri inovasyonu ana gündem maddelerinden biri olarak değerlendirmemekte, sistem yönetimi ve maliyetleri azaltma stratejileri daha çok ağırlık kazanmaktadır. Kriz sonrası dönemlerde bu tericihin dengeli bir biçimde yürütülmemesi kuruma zarar verebilir.

7. Performans kriterlerini değiştirmek: çalışanların değerlendirmelerinde daha çok geleneksel ve güvenli hedefler dikkate alınmakta, riskli projeleri gündeme getiren çalışanların ödüllendirilmesinden vazgeçilmektedir.

8. Hiyerarşik yapılanmayı güçlendirmek: kriz anlarında daha fazla ihtiyaç duyulan hızlı karar alma gereği, emir-komuta ve kontrol işlevine sadık kalma eğilimini güçlendirir. Bu sadakatın iyi dengelenmemesi halinde, kurumların yatay organizasyon yapılanmalarından, işbirlikçi ve açık kaynak modellerinden kopmaları riski ile karşı karşıya kaldıkları ortaya çıkmaktadır.

Bu eylemleri kağıt üstüne dökmek göreli kolay olsa da, eylemlerin uygulamaya alınması ve hayata geçirilmesi hiç de kolay değildir. Ancak, alternatifimiz ne olabilir diye bakıldığında, bu tip eylemlere dikkat etmek, krizlerden daha az yara alarak çıkmanın yöntemlerinden biri olarak kabul edilebilir. Alınan tedbirler, er ya da geç krizden çıkıldığında kurumların sürdürülebilir gelir elde etmelerinde, rekabet güçlerini artırabilmelerinde yararlı olacaktır.

Selçuk Karaata